月嫂公司怎么经营才能赚钱，月嫂公司如何获取利润

本文目录一览

1，月嫂公司如何获取利润
2，月嫂家政服务公司如何扩展市场提升业绩谢谢
3，怎样开一家月嫂公司
4，怎么样开月嫂店
5，我开的家政公司怎么提高业绩
6，请问怎么才能使家政公司运做的更快更好

1，月嫂公司如何获取利润

我在黎明家育做月嫂快两年了，公司主要是3-7分，每个月都有活，不用我们再去其他月嫂公司找活，每个月的活。都是由公司安排。

月嫂公司如何获取利润

2，月嫂家政服务公司如何扩展市场提升业绩谢谢

第一，作广告，比性能，比质量，比服务，现在在网络上把自己的搜索排名做上去，才能被客户找到不是；第二，老雇主介绍就减免一部分合同费用，让你已有的客户帮助你带新客户过来。第三，跟踪服务到位，定期回访询问服务质量，及时掌握问题和现状，这样就能够赢得客户信任和忠诚。

月嫂家政服务公司如何扩展市场提升业绩谢谢

3，怎样开一家月嫂公司

为了方便，建议您也加盟月嫂公司吧，投资比较小，想北京红墙这样的月嫂加盟公司现在做的都不错，给加盟商的支持力度都很大，公司可以外派月嫂所以我们不需要为没有月嫂而担心

开一家中介式的月嫂公司，就没有风险了。只是给雇主和阿姨提供一个平台，中间抽取佣金。简单省事。

怎样开一家月嫂公司

4，怎么样开月嫂店

1、开月嫂店首先要树立品牌意识有了品牌意识才会有清晰的经营思路和市场战略。现在的市场竞争要靠品牌，品牌才是最好的说服力，品牌也是企业最大的利润增长点。尤其月嫂行业，由于市场不是特别规范，缺乏行业行规的约束力，月嫂店的经营质量也是良莠不齐，客户在选择月嫂时，品牌意识比较强，往往会选择品牌知名度比较高的月嫂店。你有了品牌知名度，在月嫂服务前，顾客就会付全费给你;否则，顾客希望月嫂干完了才付费。建议投资人要有品牌心理和品牌创新性。2、开月嫂店要有品质意识客户不在乎花钱多少，主要是请的月嫂服务满意。往往一些月嫂店的经营者只顾赚钱，把没有培训过的月嫂安排到客户家，严重损害客户利益。因此要想使月嫂店的利润率最大，必须严把质量关，在月嫂培训和月嫂管理方面一定要加大监管力度，不合格的月嫂必须淘汰，企业留下的是精英月嫂，只有这样才能保证业务量和客户满意度，降低退单率，使利润率最大化。建议投资人聘请专业人士或职业经理人运营。3、开月嫂店要选好经营模式经营模式对于投资人来说，直接影响企业的利润。有了好的经营模式，才会有比较高的利润增长点。目前，月嫂店有两种经营模式，一种是公司制(员工制)，一种是中介制。两种模式中，公司制运营服务费价格要比中介制运营价格高1-2倍，利润要多2-3倍。另外，客户对公司制管理的月嫂店的信赖度要高，对月嫂的认同度也随之增高，很容易形成口碑宣传，增加业务量，利润率也随之增高。建议投资人通过加盟臻爱十月连锁等方式，利润还会更大。

很简单找一个好的母婴服务行业加盟然后什么问题都解决了拉拉拉拉北京红墙月嫂加盟还有北京其他几个月嫂公司都不错可以考虑一下

5，我开的家政公司怎么提高业绩

广而告之你去打听下几个街坊知道有这么家公司那都是你的客户和潜在客户

不能一概而论的，任何一个行业中都有盈利的和亏本的，主要看您如何经营。一、家政公司一般分成两种，服务型和中介型。服务型：员工属于公司管理和培训，由公司发工资，服务项目以钟点工为主；优势：统一管理，员工的控制度比较好，客户服务满意度较高；劣势：1、公司运作需要按照劳动法来实施，运行成本较高，承担的风险较大；2、员工的积极性并不高，且在非工作时间会去接私活，长时间下去，又会反过来影响到正常工作的效率和质量；3、员工工作时间难以满负荷，做钟点的服务，一般每天工作量都不会多于6小时，大部分在4-5小时，这样一个员工每月的实际工作时间大约在130小时左右，这样算下来1500元的工资不算低哟。中介型：概念就比较简单，收集大量家政员工的信息资料，然后推荐给客户，收中介费而已。这类公司大部分是以介绍12小时或24小时制的保姆、月嫂或养老人员为主。优势是：成本低，风险小，利润可控，不需要花更多时间去搞管理和培训；劣势是：员工队伍很不稳定，生意的波动也很大，与客户之间的关系相对较弱。二、上海市场的分析是，在需求家政的客户中，有40%业主需要服务型公司，另40%业主需要不住家的保姆，还有20%需要找24小时制的住家保姆。三、服务型公司，如果要赚钱的话，需要注意以下几点： 1、客户定位要高，也就是说不要去做低层次客户，低层次客户更愿意找中介介绍阿姨去他们家服务，这样他们可以少支付些服务费用。而相对高端一些的客户，不太在乎每月多花一两百元。我个人建议可以多考虑涉外这块，每月需要对每家客户的消费额进行评估，保证家政员工的可靠性。尽量到正规公司聘请那些公司化管理的员工以往的家政服务就是把委托者介绍出去了事，这样是不可以的。相比之下，一种新的管理模式在家政行业悄然兴起，弥补了中介制带来的种种漏洞。家政公司可以实行员工制管理模式。所谓员工制就是指，家政员是公司员工，外出服务代表公司。具体做法是，公司与求职者签订用工合同，吸纳他们为公司员工；公司与用户签订劳务合同，负责提供家政服务。活儿由公司来揽，家政员由公司来派，劳务费由公司来收，员工工资由公司来发。

6，请问怎么才能使家政公司运做的更快更好

你可以换换思路：传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源，传统的家政服务价值链如下图示：这种家政服务公司的商业模式具有以下缺点：第一：无法化解服务风险，服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险，日常生活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器来——合同来规避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员，无法形成规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方父母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来规避大部分服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公司化运作锁定上游家政服务员，从偏远地区聘用合适的服务员以降低成本，集中服务于高端客户和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证运营收入的稳步增长。价值链如下图示：与传统的家政公司相比，这种商业模式具有以下创新性的差异：第一：引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联，并且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避大部分的服务风险。北京周边的偏远农村地区有大量家政服务员资源，公司从这些地区选择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成本比北京当地的服务员要便宜40%左右，但是公司并不直接去找服务员资源，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步筛选和品行调查，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公司看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，并和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。同时，当地妇联与这家公司签订一份协议，承诺通过他们介绍的服务员如果出现服务失误和造成财产损失，当地妇联要承担完全责任。最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协议，承诺如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身损害，公司将承担所有责任。这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险（如下图示），家政公司对客户承担完全责任，而当地妇联对家政公司承担完全责任，服务员对当地妇联承担完全责任，由于当地妇联对服务员知根知底，并且代表政府行为，对当地服务员来讲是具有震慑力的，这样一来，家政服务风险最终能够由服务员个人承担，家政公司能够控制服务风险，就能对客户承诺保证无风险服务了。当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所以会热心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业问题，当地妇联自然乐在其中，公司无需支付费用。第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大客户。这家公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。除了家庭客户外，公司还为酒店、饭店提供服务员，各家酒店、饭店都为找不到廉价、熟练、又不需管理的服务员发愁，也是目前市场上的一个空档，公司切入这样空白市场，很快就能抓住大客户，而且都是连锁性质的饭店，规模很快做大。第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，客户对服务质量不满，公司无条件更换服务员直到客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，更不用担心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。公司能够使用偏远地区的服务员，其成本较低（比北京当地服务员低40%），客户在使用家政服务时，公司能为客户提供低于市场价10%的服务收费。公司还为新服务员开设各种培训班，只有培训合格后，才能送到客户那里进行服务，服务质量一般都让客户赞不绝口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务员。实际上公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用自己的服务熟手来进行培训。另外，对于大规模使用服务员的饭店来说，服务员的管理是个头疼的问题，这家公司为饭店提供的服务员是由家政公司管理，饭店只需按时付费即可，无需投入精力管理这些员工，这又受到这些饭店客户的欢迎。服务好、价格便宜还没有风险，公司为客户提供了远超出传统家政公司所能提供的价值，当然，这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，从而获得终生在公司挑选服务员的资格。针对一般客户和大客户收取不同的会员费，对于一般家庭客户，收费在50-100元之间不等，考虑到已支付的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意与公司合作并且很少流失，从这一层面，公司对下游客户基本是锁定的。第四：服务员成为公司的员工，公司化运作锁定上游优质低价的服务员资源。大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织”、“有单位”的人，希望有人“管”他们，有人给他们按月发工资，特别是对于女性打工者来讲尤其如此。这家公司将服务员变成了自己的员工，统一管理，统一提供食宿（当然，大部分服务员的食宿是由客户负责的），按月给服务员发工资。服务员就有了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作机会，服务员一般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的优质服务员资源也是锁定的。正是这一原因，公司也愿意对公司的服务员进行大力培训而不用担心员工跳槽的事发生。第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳定增长。公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员，需交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务时，公司每月向客户按约定的价格收取服务费，公司再从服务员身上收取服务费的10%作为管理费。所以公司能够获得两个相互弥补的收入机会，当这家公司刚开展业务时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一笔收入；当业务走向正轨后，公司有大量的服务员，每月收取的管理费就成为收入的主要部分。这种收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三个月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈利，客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成功就是因为它有系统地重新定义了家政服务业的参与者之间的商业关系和组织策略，结果出现了一个经过整合的商业系统，该系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户的需求，从而获得了在上下游之间的存在价值。任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之间无数的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产品或服务的东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各角色之间关系的具体证明和体现。从上述的案例中，我们看到，两个不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，但所花费的成本却几乎相当，这就是我们所一直强调的价值系统创新思想的实际运用案例。我们一直坚信：最大的效率是来自于有系统的价值链系统创新，有时这种创新甚至涉及到社会创新，一个公司关键的战略任务是重新安排新的价值链中各参与角色的作用和他们之间的关系以及动员新的联合体和各个角色去创造价值，即对复杂的商业系统进行连续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得在上下游之间不可替代的存在价值。

任务占坑